前言：

當企業(yè)界、傳媒界紛紛談論德國的、日本的“隱形冠軍”的時候，我們就想，中國有沒有“隱形冠軍”？他們是誰？他們在哪？于是，我們決定搞一個“尋找中國的隱形冠軍”的系列報道，讓中國的“隱形冠軍”走到臺前。

很快，青島海佳機械有限公司進入我們的視線，這家專業(yè)生產織機的企業(yè)，在噴水織機這個細分領域，市場占有率全球第一，銷量比二至七名的總量還多。但海佳的名聲僅僅流傳于業(yè)內，不為社會公眾所知，也很少被媒體關注，是名符其實的“隱形冠軍”。

我們決定將海佳作為“尋找中國的隱形冠軍”的第一站。臨出發(fā)前，《中外管理》特聘顧問、中國策劃研究院副院長、小天鵝前高管徐源博士聽說這件事，很感興趣，決定一起前往。徐老不顧73歲高齡，大清早趕到火車站臨時買票，結果比我們早半小時到達青島。

采訪約定在第二天上午進行，海佳方面安排我們先去賓館休息。徐老馬上表示：時間寶貴，吃飯住宿都是小問題，今天先到廠里看一看，感受一下，有利于后續(xù)的深談。

這種實干精神，著實給我們晚輩上了一課。

頭天的觀察交流和第二天的訪談沒有讓我們失望，這家從作坊式工廠進化為現代治理的企業(yè)，其市場地位是在行業(yè)江湖中打擂臺打出來的，從業(yè)余選手打成專業(yè)高手，一步步打上“超霸賽”冠軍的寶座。

那么，海佳是怎樣將一個個強手PK下去的？我們的采訪就以海佳的三場“擂臺賽”為線索展開……

做活：用“底線”PK國內群雄

青島海佳機械有限公司的前身是“鑫春紡織配件服務中心”，創(chuàng)始人王安儉曾任某國營紡織廠的業(yè)務員，駐北京四年，眼界大開，1996年回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)搞貿易，為當地的紡機企業(yè)提供零部件，賺得“第一桶金”。

當時中國制造業(yè)蒸蒸日上，紡織機械供不應求，一些民營的紡機企業(yè)應運而生。僅青島市黃島區(qū)王臺鎮(zhèn)就冒出一百多家紡機企業(yè)，因而成就了“中國紡織機械名鎮(zhèn)”的聲譽。

王安儉看準這個“風口”，于2001年注冊成立青島海佳機械有限公司，在王臺鎮(zhèn)興建了一座占地22000平方米的工廠，主打產品有噴水織機和噴氣織機。

當時的紡機企業(yè)，只有訂單意識，沒有品質意識，訂單來了就快產快銷賺快錢；紡機客戶也很“傻”，設備能開起來就好了，出故障也看成正?，F象。在這樣的大環(huán)境下，海佳同樣沒有清晰的品質意識，但王安儉心里有條明確的“做人底線”：不能粗制濫造賺黑心錢。

因為他知道，客戶不會永遠傻下去，心里始終保持著危機意識，“每一臺設備都是海佳的一個活廣告，我們現在欺騙了客戶，未來客戶肯定不會認可我們，我們沒有了市場，還做什么呀？”他說，“只有做好了，我們才有收入，這個企業(yè)才能健康持續(xù)地發(fā)展下去?！?/span>

怎樣做好？他的方法是，對自己加工生產的零部件精心制作，外購的零部件決不用劣品，寧可高價向日、韓、臺灣的供應商采買，這意味著成本的增加和利潤的削減。在整個市場浮躁的氛圍中，做到這點，不容易！

在沒有現代化的經營理念、品質理念、風控理念指導的前提下，“人品”在其中起了決定性的作用，這么多年，海佳一直堅守著兩個信念：                                                                                                                                                         

王安儉果斷否定了以次充好的建議。為了及時交貨，他決定采用變通的辦法：先用國產變速器給客戶裝機，等進口變速器到貨后，馬上派人去客戶工廠進行了替換。

第一個信念：決不欺騙客戶

一次，海佳向日本廠商采購的一批變速器尚未到貨，而客戶要求的交期非常緊，一些同事建議：用國產仿制品替代，否則交貨不及時，客戶都跑到別人那兒去了。

當時別的紡機廠家大量采用國內生產的仿制品，跟進口品相比，價格懸殊而性能差異不大，客戶沒有辨識能力。假設海佳采用仿制品，不僅可以縮短交期，還能多賺錢。

但王安儉果斷否定了以次充好的建議。為了及時交貨，他決定采用變通的辦法：先用國產變速器給客戶裝機，等進口變速器到貨后，馬上派人去客戶工廠進行了替換。在整個織機行業(yè)，海佳是第一家也可能是唯一一家做得這么有誠意的，把客戶們感動得一塌糊涂。

交出誠心，做出口碑，客戶的忠誠度也有了。而這批替換下來的幾百個變速器現在還躺在雜物庫里，成為海佳傳播企業(yè)誠信文化的“活教材”。

第二個信念：寧可砸錢，不砸牌子

2010年，經中間人介紹，廣東一個客戶向海佳訂購了222臺噴水織機，按行規(guī)運費該由客戶承擔，但中間人一時疏忽，忘了在合同中注明，客戶的解讀是價格中包含了運費。一臺織機運費1000多元，總價多達20多萬，損失未免有點大。中間人為了挽回過失，給王安儉出了個主意：那個客戶是個新手，啥也不懂，如果一些部分用國產零件替換進口零件，別說省出1000元，省二三千都不難。王安儉一聽就生氣了，責備道：“我很不認可你這個態(tài)度！我們做產品，不是為了多賺錢或者怎么樣，產品質量是我們海佳的一個底線，我們標準的配置，不可以改變?！?/span>最后，這222臺設備完全按標配供貨，損失則自己吃下去。

寧可砸錢也不砸牌子，錢砸進去了，信用砸出來了，海佳也就有了立身之本、立足之基。

業(yè)內人士都知道，在王臺，190cm筘幅標配的海佳設備比其他廠家的產品要重300公斤，這300公斤全是成本，也是“良心品質”的有力證明。

大浪淘沙，十多年過去，王臺鎮(zhèn)一百多家紡機企業(yè)大部分死掉了，活下來的寥寥無幾。他們用切身經歷告訴人們一個并不深刻的道理：當你認為客戶很傻很好欺騙時，已經把自己變成了最大的傻瓜?！扒Ы痣y買客回頭”，想做持續(xù)，做回頭客，必須做信用，沒有信用就無法立足。

海佳固守著自己的信念，成為頑強存活下來的企業(yè)之一。當一個個對手倒下去時，活下來本身就是一件值得傲驕的事。對此，王安儉最感欣慰的是——“我們海佳從來沒有偷工減料，沒有假冒偽劣，這點我是問心無愧”。

從海佳的起步經歷中，或許可以得到一個啟示：人品就是核心競爭力。

做強：用“價值”PK臺灣行業(yè)大牌

時間到了2010年，海佳連續(xù)多年雄踞國內市場占有率頭把交椅，企業(yè)有了相當的實力，各種機會也隨之而來，有要求合作的，有建議搞房地產的，不一而足。

對成長中的企業(yè)來說，最大的危機不是沒機會，而是機會太多。當企業(yè)像撲蝴蝶一樣追逐著各種機會時，最后不知跑到哪兒去了。

王安儉不喜歡“撲蝴蝶”，專注于織機制造，決不旁鶩。他規(guī)定了一些看上去比較保守的原則：不搞多元化，不融資，不貸款，不靠外援，不對外融資。對此，王安儉說：“有多大的能力，就做多大的事情。我們從來不想把規(guī)模搞多大，我們就想把這一個產品做到極致。我們所謂的極致，就是不斷地努力。”

海佳至今還是王安儉的獨資企業(yè)，采用“滾雪球”的發(fā)展模式，這有利于保持“戰(zhàn)略定力”，卻會遲滯人才引進、設備更新、廠房改造、技術研發(fā)的速度。

隨著紡織行業(yè)的同質化競爭愈演愈烈，紡機客戶對紡機的要求越來越高，這時候，絕大多數靠劣品低價取勝的廠家已經跟不上市場的要求，就連注重“良心品質”的海佳也有力不從心之感。一次，海佳的一臺織機發(fā)出去，一個月都沒有調出客戶想要的效果。雖然海佳很快提高了產品標準，但總有落后市場半拍的感覺。

當時國內公認的優(yōu)品是日本津田駒、臺灣引春等幾個品牌，海佳不在優(yōu)品俱樂部中。痛定思痛，決心率領海佳進行戰(zhàn)略轉型：從組裝進化為整機生產。同時確立了“以品質為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)宗旨和中高端的市場定位，還提出了一個目標：五年內做中國織機第一品牌。

海佳從組裝到自己生產主機，是一個巨大的飛躍，需要對設備、人員、技術和管理進行全面升級，這已經是一個很大的挑戰(zhàn)了，還要用中高端打敗老牌企業(yè)競手，豈不是天方夜譚？但王安儉堅信，只要足夠專注，足夠用心，一定能夠實現目標。

設備可以買，廠房可以造，但轉型的關鍵是人。為此，海佳在投入巨資進口高端設備的同時，招兵買馬，引進高端人才。其間的過程千條萬緒，煩事不須細表，不妨看看引進的高端人才給海佳帶來了什么切實變化——

用國內名企的精英推動管理與服務升級

轉型期間，王安儉的主要精力是組建一個“有管理能力的管理團隊”，先后從國內名企挖來了五個管理與銷售精英，將名企的基因植入到海佳的母體中。

王安儉選人的標準是第一看人品，第二看能力，“這個人的人品沒有問題，我可以完全放權讓你去做。”

但是，老板選人才，人才也選老板，名企一般都是行業(yè)巨頭，而海佳的體量較小，那名企人才為何欣然選擇海佳？一靠待遇，二靠惺惺相惜、同氣相求，但最重要的是給他們充分施展的事業(yè)平臺。在海佳的關鍵職位上，沒有一個王安儉的家族成員，總經理、銷售總監(jiān)、生產副總、財務總監(jiān)、HR&行政主管等重要崗位全委托給了這些高薪聘請的行業(yè)高級人才。

人才來了，管理流程建起來了，服務規(guī)范建起來了，并且從紙面落實到全體人員的具體行動中，給海佳帶來了質的改變。而海佳也走出了作坊模式，初具現代企業(yè)風范。

用國際名企的精英推動了技術升級

王安儉有了將優(yōu)于自己的競手PK下去的企圖心，很自然地將目光盯上了他們，同時“愛”上了他們的人才。

海佳所在的王臺地處青島一隅，生活條件不可同日而語；，人才為何愿意選擇海佳？與海佳牽手，最核心的原因不是王安儉的盛情，甚至不是優(yōu)厚待遇，而是海佳提供的良好的研發(fā)平臺。

當時，噴水織機的市場已經飽和，多數織機廠家無奈出局，對市場前景悲觀的往日名企，有些失去了創(chuàng)新研發(fā)的興趣。而王安儉對行業(yè)前途很樂觀，決心大力投入研發(fā)，站到市場的最前沿。所以優(yōu)秀人才被他的遠見和激情所吸引，毅然決定加盟。

王安儉果未失言，要人給人，要錢給錢，要設備給設備，在投入上，海佳每年拿出營收的3-4%用于研發(fā)；在模式上，營銷中心與技術部對接，營銷人員從一線了解客戶需求和產品信息，反饋給技術部；技術部根據反饋，為客戶研發(fā)產品，對設備進行定向改進。

技術部也沒有讓王安儉失望，多項發(fā)明和實用新型專利、多出的細節(jié)改善與提高，很大提升了產品質量，可謂碩果累累。

當然，海佳的技術升級不僅僅依賴研發(fā)部門，“員工創(chuàng)新”也是重要一環(huán)。員工的新建議、新創(chuàng)意、新發(fā)明一經采用，物質獎勵、精神獎勵都會有。將員工的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新成果轉化為實際價值，是海佳提升核心競爭力的重要方法之一。

海佳通過技術轉型，主機上的重要零部件基本實現了自產，只有部分非關鍵件才向外采購。而最大的變化是從固定機型進化到個性化定制，過去海佳只能生產比較單一的機型，而現在可以根據客戶的特殊需求研發(fā)不同的專業(yè)機型，適應化纖領域各種織物的生產。

用日本的精英推動精益化管理

王安儉赴日本考察時，對日本的精益化管理留下了深刻印象。為了將精益化基因植入海佳，他聘請2013年剛退休的新寶日產變速器日本總公司社長假屋晃生來海佳指導生產作業(yè)。

有人問假屋先生為何愿意選擇海佳，他說：“我在中國籌建新寶日產公司，生產的第一臺變速器就供給了海佳。王安儉先生是個很講誠信的人，青島海佳也是個非常誠信的公司。最近這十來年里，我每年都會來海佳幾次，與王安儉先生交談甚為投機，大到行業(yè)發(fā)展、人才隊伍建設，小到零部件加工，我們的觀點很多不謀而合……兩年前一次安儉提出讓我來海佳的時候，我欣然答應了，時隔兩年我兌現了我的承諾?！?/span>

假屋先生有個觀點，中國制造業(yè)已經全面進入了微利時代，企業(yè)要生存發(fā)展就必須在變革創(chuàng)新中尋求突破，必須在精益化管理和生產中提高產品質量，以尋求微利中的利潤。

精細化管理和生產是一個系統(tǒng)過程，涉及到每項制度、每個環(huán)節(jié)、每道工序、每份表單，以及每個指令等，在假屋先生的影響下，海佳的精益化管理初具雛形。以生產為例，海佳建立了自檢、互檢、專檢制度，即員工自檢、互檢和專業(yè)人員質檢相結合，層層把關，將不良品徹底過濾掉。

2014年由于中、日兩國的外交關系民生關系比較緊張，為了避免產生矛盾，暫時將假屋先生暫時送回日本。

由于對日本精益化生產管理模式不斷探索和人才的追求，2016年，王安儉再次邀請到噴水織機行業(yè)一家日本企業(yè)高級管理人才武知清孝先生，來擔任海佳生產部長，負責指導公司精益生產，以日本企業(yè)精益生產的標準規(guī)范海佳，在苛刻的要求在不斷提升著海佳零配件和最終產品的質量。談到質量問題時，徐源先生講了一個美國通用的質量觀點：生產前發(fā)現問題，一分錢解決；到流水線上發(fā)現問題，一元錢解決；到客戶家里發(fā)現問題，要花一萬元錢。假設一臺機器有250個零件，每個零件合格率是99%，99%相乘250次，最后合格率只有60%多了。

對此，王安儉深以為然。而海佳的“三檢”，也是為了將質量問題解決在生產前、生產中，而不留到客戶家里去解決。

轉型后的海佳兵強馬壯，管理、技術、服務都發(fā)生了脫胎換骨的變化，那么，“五年超越競手”的目標執(zhí)行得如何了呢？當海佳產品不斷變換新顏時，一次次用高的質量和性價比占領著市場。于是，對手的客戶越來越多的選擇了海佳，而海佳的客戶卻少有流失，海佳在領跑銷售量的同時市場份額逐年提高。雙方市場銷量是客戶最好的PK評價，不到五年就分出了結果——海佳完勝。

王安儉稱，現在很多行業(yè)的對手也在研究海佳，學習海佳。研究海佳的成本控制、品質管理、營銷模式等。

做精：用“國內品牌”PK國際品牌

“追趕并超越排名第一競手”是海佳人的夢想，也是王安儉本人的夢想。2015年8月，海佳召開了一次高層會議，提出了新目標：努力打造紡織機全球第一品牌。

津田駒無疑是目前噴水織機行業(yè)的制高點，海佳要想在質量和研發(fā)上超越對手，非常困難，短期是不可能的。海佳是織機行業(yè)精工制造的杰出代表，但并不是享譽全球的頂級品牌，海佳如何與老字牌的津田駒競爭，底氣是什么？有這幾個方面：

第一，噴水織機發(fā)展到今天，作為龍頭老大的日本津田駒的技術創(chuàng)新也趨于緩慢，“領路羊”的腳步放緩了，這給海佳繼續(xù)縮小與津田駒產品質量差距的時間和空間。

第二，海佳是噴水織機行業(yè)的全球銷量冠軍，海佳的客戶群在逐步擴大，因為質量在不斷接近津田駒，而就性價比而言也已經超過了對手，所以目前正在有越來越多的津田駒客戶在購買海佳機器，此消彼長的趨勢已形成；

第三，海佳的快捷服務，特別是在逐步興起的東南亞、印度等市場，可以保證“客戶上午有需求，下午就搞好；下午有需求，第二天肯定搞好”，這是競手做不到的，因為雙方對服務的投入不一樣；

第四，海佳織機在絕大多數織物品質、打緯密度、開機效率、開機轉速四個主要指標上不遜色于競手，但海佳有成本方面的絕對優(yōu)勢，價格僅及競手的一半，性價比明顯優(yōu)勢；

綜合來看，海佳正在加快著追趕“領頭羊”的腳步，那么，海佳究竟想要怎樣的超越呢？當然是品牌的超越。競手是世界名牌，在全球樹立了自己的高端形象，而海佳僅僅是青島名牌，要超越競手，還有很遠很遠的路要走。

國際競手有一百多年歷史，從上世紀六十年代就開始生產噴水織機，而海佳是一個年輕團隊，他們生產噴水織機的年頭比海佳任何一人的年齡都要大。對海佳人來說，排名第一的競手是一個值得尊敬老師、榜樣。但是，對老師表達敬仰的最好方式是有一天能青出于藍而勝于藍，對榜樣表達最敬仰的方式是有一天能做得比榜樣更好。

年輕人要超越老專家，最大障礙也許不是能力而是人們的習慣思維，怎樣抹去排行第一企業(yè)在用戶心中的牢固印象？文的方法是有力的品牌宣傳，強行植入自身的品牌形象，但這不是海佳喜歡的方式。武的方法是在市場上“打擂臺”。海佳正是這樣做的，跟競手有過多次對撼——

海佳與津田駒的一場真劍較量

某公司是行業(yè)老大津田駒的老客戶，去年成立開發(fā)工程部，推出一個新布品，對密度的要求更高。為了選出最理想的織機，客戶決定選擇多家品牌的織機“比武試樣”。

海佳根據客戶的需求，研發(fā)出個新機型，生產出了幾臺樣機，擺在客戶的車間試用。包括津田駒在內的多家織機同時也在試樣。

這是一場年輕新銳和老專家的公平對決，創(chuàng)新精神和百年根基的激情碰撞。不怕不識貨，就怕貨比貨，結果很快就見分曉：海佳的織物品質、轉速、開機效率、打緯密度等指標和津田駒不相上下。

最終，質量非常接近的情況下，性價比再一次取得勝利，客戶將標投向了海佳，一次性訂購了300多臺設備。

海佳用品質和性價比贏得了這場勝利。經過一次次真劍較量，目前海佳已經占有不僅大陸等東南亞十幾個國家的市場份額。那么，海佳能否實現了對行業(yè)老大的超越？在王安儉這里，答案是否定的，他有自己的定義。他坦率陳言，海佳“不是超越，我們超越不了”，我們只有通過不斷努力，讓越來越多的高端市場都選擇海佳，“讓他們的市場越來越窄”，甚至可以讓“他們把精力從噴水織機這個項目轉移到別處”。為什么？織機行業(yè)的津田駒，就像籃球場上的喬丹，你可以從對手中奪走更多訂單，從喬丹手上奪走總冠軍，但不好說超越喬丹。

但是，倘若能從喬丹手上奪得總冠軍的含金量也不容置疑。海佳也是如此，未來也許能形成自己的新神話，也許不能，但不管怎樣，在真劍較量中一次次超越自我，也是一件很光榮的事情。

做久：跟客戶一起創(chuàng)品牌

訪談時徐源先生提出了一個觀點：跟客戶一起創(chuàng)品牌。

這個觀點得到海佳高層的熱烈響應，并且認為這正是海佳未來要走的路。

事實上，海佳這么多年來一直走在這條路上，只不過意識可能沒有跟行動同步。但是，做好比想到更重要?！耙云焚|為客戶創(chuàng)造價值”，正是“跟客戶一起創(chuàng)品牌”的核心要素，海佳人在這方面做得很好。

在海佳人的“品質”觀念中，產品品質和服務品質并重。海佳總經理劉總說：“我們銷售不止是賣機器，還包括一攬子服務?！焙＜训臓I銷服務隊伍有近三十人，在蘇州、南通分別設有一個銷售公司，因為江浙是全球最大的紡織中心；在國外的客戶集中地如印度、越南等也有派遣人員。銷售人員貼近客戶，就有條件提供最便捷的服務。

海佳人的主動服務意識，常常給客戶留下難忘的印象：機器賣出后，派遣調試人員到客戶工廠，根據客戶生產的品種，將水壓、角度、轉速等等全部調好，一次調好后，客戶的員工不管是新手、老手都可以操作。除了這些分內之事外，海佳的服務人員還喜歡“多管閑事”，例如生產工廠怎么建造？地面環(huán)境怎樣安排？機器怎樣安置？這些該客戶操心的事，海佳人利用自己的經驗和技術優(yōu)勢，替客戶操心，盡可能地幫客戶省心省力省錢省空間，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，也將自己的美好形象深印在了客戶心里。

忠誠客戶是這樣培養(yǎng)出來的

河北有一家海佳的老客戶，生產襯布，原先用的是舊機器、舊廠房，因生意興隆，決定建新車間、換新設備。新車間建好后，發(fā)現地面滿足不了要求，就打電話到海佳銷售公司，向劉總咨詢。劉總馬上爽快地說：你把車間的圖紙發(fā)過來，我們幫你設計。

圖紙發(fā)過來后，劉總找設計人員進行了設計，然后派一個很有經驗的員工去進行安裝指導，直到事情全部弄好。

客戶沒想到一道老大難題，就這樣輕松解決，非常感動。

海佳人的重視服務，源于一個樸素的想法，用劉總的話說，“我們賣機器就想要你開好，你賺錢了再買我們的機器”，“客戶永遠忠于自身價值，如果我們能給他創(chuàng)造更多的價值，他就會選擇我們”。

簡單就是真理，海佳人你好我好的樸素想法一次次變現為銷售業(yè)績。近年來紡織廠出現了關閉潮，紡機機械行業(yè)也遭遇寒冬，海佳卻能逆勢而上，為什么？劉總說，“最重要的是我們以前建立的客戶不流失，靠著我的質量，靠著我的服務，靠著我的誠信，回頭客幾乎是98%、99%，這是我們很大的一個資源，并且客戶還給我們介紹客戶，我們的客戶也就越來越多了”。

這不就是跟客戶一起創(chuàng)品牌嗎？

【后記】

王安儉表示，未來海佳還會繼續(xù)專注于紡機領域，并且希望，“世界上最后一臺噴水織機是海佳制造”。

他還透露了一個雄心勃勃的計劃：打造一個類似于工業(yè)4.0的自動化標準車間，噴涂、焊接、加工零件等有一定污染或繁重的工作都由機器人或機器手完成。

對海佳的表現，徐源先生給予了高度評價，同時憑自己在制造業(yè)的數十經驗和老到的眼光，也指出了一些不足，例如，還殘留著作坊時代的痕跡，工件堆放不夠規(guī)范、材料庫存結構不太合理等等。

訪談結束時，徐源先生從觀察家的角度，做了一些獨到的點評和總結：

一、賣企品比賣產品更重要。產品在不斷更新，而品牌只是企品的一個內容。只要企品做好了，做什么都會成功；

二、企業(yè)跟理念比，理念更重要。創(chuàng)品牌要從員工開始做，將他變成一個員工運動而不僅僅是領導運動；

三、“老大”最可怕。因為沒有對手的老大“最容易倒霉”。言下之意，做好自己比打敗對手更重要。

海佳不是在完美中起步，過程也不是完美無缺，不足恰恰蘊含著改進的動力和上升的空間。正如王安儉所說，“極致，就是不斷努力”。希望海佳在追求“極致”的路上，越變越好。

采訪：徐源、胡衛(wèi)紅、常鴻達、張偉

執(zhí)筆：胡衛(wèi)紅

來源：中外管理雜志